如果你是一个团队的管理者，我问你一个问题：
你认为影响团队绩效的因素有哪些？
这里我总结出来的6大因素，现在请您选出影响最大的那个因素。
我们用30秒的时间思考一下（先不要看答案）：
1、2、3、4、5、6选项中到底哪个重要？
在揭晓答案之前，我们一起先看这个核心模型：
这个就是它背后的核心模型，
这是绩效改进之父吉尔伯特的行为工程模型（BEM）。
这个模型的含义是，影响人的工作绩效结果的因素有两大类：
其中一类叫做个体因素。
我们对这个因素很熟吧，我们说一个人的工作绩效不好，就说这个人的能力不行、态度不好、执行力不强。知识技能态度肯定对一个人的工作绩效结果有影响。
但吉尔伯特说了，除了这类因素，还有环境因素也影响一个人的工作绩效结果。这里的环境因素不是指的大环境，而是小环境。
大环境是指经济形势，比如行业变化、国家*策、经济发展情况等，这种叫外部大环境。
大环境发生变化是所有在其中的企业和从业者都会受到影响，哪怕是一个组织的CEO都不能独自面对，必须集组织之力共同面对。就像现在的疫情就是大环境。
小环境包括三层：
第一、数据信息反馈
第二、资源流程工具
第三、后果激励和奖励。
那我问大家一下，是数据信息容易获取呢？还是改变一个人的动机容易呢？对了，当然是数据信息。
所以就意味着从上到下，获取的难易程度是由易到难的。
今天我们来看数据信息。
这层包括传达给员工的，关于其他的工作职位和想要达成的绩效的期望值。
同时还提供了有关工作标准、预期结果或目标等信息
当标准或者目标不存在或不清楚在，又或者是没有被正确地沟通时，很可能导致完成不了业绩指标。
数据和信息的另一个重要因素是反馈，是员工收到的关于其绩效正面的和负面的信息。
及时、明确、有用的反馈能帮助一个员改进其不好的绩效，同时巩固好的绩效。
例如：经理在安排员工打电话这个动作，经理有没有告诉打多少电话？
打哪里的电话名单？打电话的目的是什么？打的过程中，经理有没有反馈给员工哪里做好或不好？
举一个例子：
日本的管理是出了名的优秀，其管理大部分来自西方，那在给员工布置任务时为什么要说五遍？
领导对员工说：小张，麻烦你帮我做一件事情（第一遍）。
员工说：好的，转身就要走。
领导：别急，回来，麻烦你重复一遍。员工重复了一遍之后（第二遍）问我可以走了吗？
领导：别着急，我再问你，你觉得我让你做这件事的目的是什么？员工：您让我做这事的目的是...（第三遍）这次我可以走了吗？
领导：别着急走，我再问你，你做这件事情会不会出意外，出现什么情况你要向我汇报，出现什么情况你可以自己做主？
员工：这件事情可能会出现这些状况，出现这种我会找您，出现那种我自己做决定，您看可以吗？（第四遍）。
领导：好，如果我自己让你做这个事情，你有什么更好的想法和建议吗？员工：如果按照我的想法来做，我打算...您看行不行（第五遍）。
五遍结束。领导：好的，你去吧。
我们平常说员工没有执行力，经常有很多老板说：
“我让你干这个了吗？”员工以为上级就是让他干这个的，那么他们做错了怪谁？
“给你布置的工作怎么三天都没个回复呢？”
有些人心里会想：“我做完了，你没说让我三天给你个信啊”。
甚至有些人会请示上级问他问题，但是有些老板就会很不耐烦：“啥事都问我叫你干什么？”
于是员工就不敢问也不想问了。自己一头扎进去埋头苦干，后来被发现做的全都不对，被说成自作主张。
员工怎么做都是错的，怎么做都没有执行力，为什么？
中国的管理者在布置工作的时候最常说的一句话是：“不要让我再说第二遍。”
可实际上仅凭一句话一个眼神就能够解决问题吗？
员工的执行力等于领导的领导力，这个领导力的体现就是你能不能传达清楚的数据、信息目标。
因些，文章开头的答案是第“1”个选项