绩效不能影响经济指标，就是劳民伤财，从这个维度看，公司效益不乐观，绩效将扮演雪中送炭的角色，成为老板的救命稻草。
公司效益不乐观，导致薪酬偏低；薪酬偏低，导致员工能力和效率普遍较差；能力和效率较差，内耗成本增大……如果不能快速扭转局面，公司必然陷入恶性循环。
这种情况下，绩效不是洪水猛兽，而是扭亏为盈的胜负手。
老板想推行绩效，通过绩效来加强管理，提高对员工的要求，这是最直接的需求。我们该从哪些哪些方面抓管理，对员工提什么具体要求？做好这些是不是就够了？
这些都只能说是老板的直接需求，隐藏需求难道不是通过绩效影响经济指标，扭亏为盈？
推行绩效考核可能会导致大批人员辞职，给公司带来危机。显然，老板避重就轻，并没有正面回答推行绩效能不能加强管理，提高对员工的要求。加强管理提高要求，到底与员工大批辞职，有没有必然的因果关系？
在公司效益不乐观的大环境下，绩效工资来源成为难点。
从工资中按比例提取，员工肯定反对：
原来工资虽然不高，但至少旱涝保收；
实施绩效考核，大概率拿不到全额工资，绩效成为扣钱的工具。
从公司拿钱，作为绩效工资的来源，显然不符合实际，毕竟目前公司效益并不乐观，谁好意思提涨薪？
这时候绩效考核，应该以正激励为主，在绩效来源设计上，可以将激励金额与绩效分数关联，如90分以上，奖励元。虽然总额不能控制，但胜在简单直接。
绩效跟随战略，从绩效考核到绩效管理，是绩效能否发挥作用的关键。
在大部分公司，绩效都出现这样的误区：
重考核、轻改善，重结果、轻过程，重制度、轻流程。
想让绩效发挥作用，就必须注重改善，在过程管理和流程管理上下功夫。
吉尔伯特绩效改善模型中，认为绩效不佳，75%的是来源于物控，而并非人控，人的因素只占到25%。而我们在做绩效设计的时候，往往眼睛只盯着那后果、激励和奖励的14%！
在公司效益不景气的前提下，如果仅对结果用激励，可能事倍功半。我们的重心应该在过程管理，加强对绩效结果的分析，找到问题的症结所在。如员工效率低，我们会分析工作要求是否明确、资源支持是否到位、跨部门对接流程是否顺畅……
我们的重点会放在资源、流程和工具，以及数据、信息和反馈上，这些因素，才是绩效管理改善的重点，而一个人的知识技能、天赋潜能、态度动机是很难影响的。这对老板的要求很高，意味着绩效不是几张表的问题，而是一个系统而持续的绩效改进过程。
在公司效益不景气的大环境下，绩效必须与战略结合，用运营思维去达成年度目标。同样是礼仪培训，老板更看重培训有没有按时举行，参训率是否达标，有没有遵守现场纪律，而运营